Notre dernier article portait sur la performance mentale. Nous l’avions évoquée à titre individuel, et si nous nous intéressions maintenant à la performance mentale collective ? Comment le Modèle de Performance Mentale s’applique-t-il à l’équipe ?

Méthode Target a conceptualisé la performance mentale avec le Modèle de Performance Mentale, qui comprend 7 éléments de potentiel, comme le montre le schéma ci-dessous : les émotions, l’énergie, l’estime de soi, la motivation, la confiance, la concentration et la communication.

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L’Estime de l’équipe

Le bloc Estime de soi concerne les raisons d’être de l’équipe et les croyances qu’elle porte.

Les raisons d’être sont définies par : pourquoi notre équipe existe ? Qu’est-ce que nous apportons ? Qu’est-ce qui nous différencie ? Quel est le cœur de notre activité ?

La définition des raisons d’être est un préalable, même si parfois elles prennent sens au fur et à mesure de la construction de l’équipe ou du projet, comme cela peut être le cas dans le cas de Startups, ou de situations de fort développement en un temps court.

L’identification des raisons d’être permettra de « mettre tout le monde sur la même longueur d’onde », puis de fixer des objectifs alignés par rapport à ces raisons d’être. Cela apportera de la cohésion affective et fonctionnelle.

On entend par cohésion affective ce qui a trait aux dimensions relationnelles et par cohésion fonctionnelle les dimensions techniques et organisationnelles.

Concernant les croyances, chaque groupe a des pensées dans lesquelles il croit fermement. Ces pensées peuvent être positives et dynamisantes, ou au contraire négatives et devenir des freins. On les remarque parfois quand on voit des schémas répétitifs d’échecs ou de réussites. Par exemple une équipe qui perd ou gagne très souvent sur la dernière ligne droite.

Ces pensées peuvent être portées par tout ou partie de l’équipe, par les leaders, et elles influencent positivement ou négativement l’équipe dans son intégralité.

Il s’agit d’identifier ces croyance, pour construire sur les positives, et déconstruire les négatives. C’est un travail minutieux, car l’enjeu est que l’équipe en prenne conscience. Lui dire directement pourrait au contraire renforcer les croyances négatives.

La motivation

La motivation de l’équipe dépendra de la qualité des objectifs fixés, à court, moyen et long terme. Et la qualité des objectifs dépendra entre autre de leur concordance avec les raisons d’être. Un objectif qui n’est pas lié à une des raisons d’être de l’équipe n’aura aucun sens, et ne tiendra pas dans le temps. Les membres de l’équipe ne s’y investiront pas dans la durée.

Il sera important que chacun se sente porteur, à son niveau, du projet de l’équipe. Il convient aussi de vérifier que les objectifs de l’équipe sont compatibles avec les objectifs et les raisons d’être individuelles.

Une fois les raisons d’être et les objectifs explicites, il est également plus facile d’intégrer un nouveau membre, le message transmis sera clair. Il y a moins de risque de recruter une personne qui aurait du mal à s’intégrer car l’état d’esprit, la structure, la vision, les objectifs de l’équipe auront été explicites lors des entretiens.

La gestion des émotions en équipe

Les émotions vécues par une équipe peuvent la stimuler, la transcender, ou au contraire la déstabiliser. Sous pression, les émotions peuvent passer très vite d’une personne à l’autre : si celles-ci sont positives, cela porte l’équipe vers le haut, mais si une partie de l’équipe rencontre une difficulté et ne la gère pas, elle peut contaminer le reste de l’équipe et la tirer vers le bas. D’où l’intérêt de travailler à la fois sur la gestion des émotions individuellement, pour que chacun puisse influencer positivement, et se protéger d’éventuelles influences négatives, mais aussi collectivement pour systématiser un fonctionnement efficace et fluide.

Concrètement, comment fait-on ?

Une équipe peut construire son référentiel émotionnel, c’est-à-dire identifier des moments de référence vécus ensemble, associés à des émotions fortes, qui pourront ensuite être rappelées au besoin. Le référentiel émotionnel est construit à partir d’expériences positives vécues ensemble. Ces expériences ne sont pas forcément liées à de hauts objectifs réalisés, ce qui ne serait pas possible dans le cas d’une construction d’équipe. Il peut s’agir de simples moments de travail dans lesquels les émotions ressenties correspondent aux besoins de l’équipe. En général, il s’agit d’un équilibre entre performance, efficacité et plaisir à travailler ensemble, mais cela dépend des contextes, des valeurs portées par l’équipe etc.

En construisant sa ou ses situations de référence, l’équipe va y associer un geste, un slogan (des marqueurs) qui identifiera, et rappellera cet état émotionnel positif. Cela permettra de mettre en place des switch émotionnels collectifs, c’est-à-dire de passer d’une émotion inadaptée à une émotion adaptée à l’action. Il s’agira ensuite d’utiliser ces marqueurs pour rappeler l’émotion positive. Cela pourra être utilisé de façon systématique pour la préparation d’événements, comme une présentation, une compétition pour les équipes sportives. Ces marqueurs seront intégrés à la procédure de concentration de l’équipe. Ces moments sont appelés des « bulles collectives ». L’objet est de rassembler tout le monde autour d’émotions positives qui portent chaque individu et donc l’équipe. Nous sommes dans l’optimisation des procédures de concentration.

Il pourra également être nécessaire d’opérer des switchs émotionnels de façon imprévue, grâce à des « bulles flottantes ». Parfois une équipe travaille de façon efficace, et cela se dégrade sans que cela n’ait été prévisible. Il faudra donc d’abord réaliser que l’état émotionnel de l’équipe n’est plus adapté, puis opérer un switch. Plus tôt on repère que l’équipe dérape, plus facile il sera d’intervenir. Il peut donc être intéressant de mettre en place des « gardiens de l’ambiance », que nous pourrons appeler « sentinelles », et qui alerteront l’équipe de leur perception. Le message qu’ils donneront aura été décidé en équipe en amont pour que tout le monde le reconnaisse, mais aussi pour que la sentinelle se sente légitime à le donner.

Il sera ensuite nécessaire de switcher. La sentinelle peut aussi être le gardien du switch, ou cela peut être une autre personne qui va prononcer le slogan et inciter l’équipe à faire le geste ensemble pour relancer la dynamique positive.

Le bloc Energie

Il concerne la capacité de l’équipe à se rendre disponible, en optimisant le relâchement, et en développant l’aptitude à se relaxer pour mieux récupérer. En travaillant sur ce potentiel, on améliorera la performance pendant l’action grâce à des sensations plus ajustées, on aura plus de plaisir. On améliorera notre endurance puisque notre énergie sera utilisée qualitativement sur l’action. On préviendra les risques de burn out. Il peut s’agir d’une culture que l’équipe instaure. Chaque équipe a ses habitudes de fonctionnement. Culturellement, nous sommes plus habitués à la pause-café (ou cigarette…) qu’à la pause respiration abdominale. On peut envisager de compléter les espaces de cohésion déjà existants par des petits exercices de relâchement, au quotidien, ou à intégrer lors de la préparation de moments forts.

Et la confiance ?

La confiance est une boîte vide… ou pleine de toutes les autres. On la ressent, elle est la mise en opération de l’estime dans l’action. Mais on ne peut pas agir directement dessus. Elle sera directement liée aux autres éléments de potentiel. Un défaut de confiance ? Cherchez l’origine, et donc les solutions, la plupart du temps dans le triangle de base : Estime, Emotions, Energie.

L’élément de potentiel Concentration

Il représente l’étage de l’action performante, avec ses trois temps : explorer le passé, réussir l’action au présent, et programmer le futur.

Nous avons déjà abordé les bulles de concentration dans la gestion des émotions. Pour qu’une équipe soit en fluidité, elle aura à focaliser son attention sur l’action en cours, tout en étant dans la bonne émotion. Reste donc à savoir sur quoi il est important de concentrer son attention. On parle de « saucissonnage » de l’activité. C’est aussi dans cette partie qu’on va définir des rôles, des missions, afin que chacun sache sur quoi focaliser son attention. Certaines personnes auront des rôles transversaux. Il sera essentiel de prévoir des moments de rencontres (les bulles), pour que l’action garde son sens pour tout le monde dans le temps.

La Communication

Elle désigne spécifiquement les outils qui vont directement agir sur la cohésion de l’équipe. Un des outils fondamentaux sera de travailler autour des attentes mutuelles, afin de déboucher sur des engagements mutuels. Ce travail permet d’exprimer de façon explicite les attentes qu’ont les différents membres d’une équipe entre eux. Cela développe la cohésion fonctionnelle en termes d’organisation, mais aussi la cohésion affective car ce sont des moments d’échanges riches et passionnants. Les attentes mutuelles peuvent être mises en place au début de la construction d’une équipe, mais aussi en cas de gestion de conflit, ou pour lever des non-dits.

On peut également travailler sur les stratégies d’influence. Comment se protéger d’influences négatives de la part de membres extérieurs à l’équipe ? Comment éventuellement déstabiliser ses adversaires ? Une part de la réponse est dans la gestion des émotions. Un bel exemple est évidemment le Haka des rugbyman néo-zélandais, qui leur permet à la fois d’opérer un switch émotionnel collectif, tout en jouant sur la stratégie d’influence pour déstabiliser leur adversaire.