Des risques psycho-sociaux (RPS) à la qualité de vie au travail (QVT)

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La prévention des RPS est une obligation légale, régie en France par la loi de modernisation sociale de 2002 : « Toute entreprise doit préserver la santé physique et la santé mentale de l’ensemble de ses salariés », renforcée en 2008 par l’obligation pour l’employeur de mettre en place un dispositif de Prévention, d’Information et de Formation.

Quelle prise de conscience ?

En 2002, peu d’entreprises ont pris des mesures pour réduire et prévenir les RPS. En 2009, sous l’impulsion de Xavier Darcos, Ministre du travail à l’époque, il a été imposé aux grandes entreprises de signer des accords sur la mise en place de négociation sur les RPS. Faisant suite aux évènements dramatiques de suicides au travail (France Telecom, Thalès, Renault, etc.), le ministre a imposé de mettre en place un dispositif de prévention dans le cadre de la loi. Les accords signés et rendus effectifs dans les plus grands groupes du CAC40 ont généré un véritable raz de marée dans la prévention primaire. En effet, que ce soit la mise en place de dispositif d’évaluation des RPS (observatoires de stress) ou de formation des managers, les grandes entreprises ont déployé des moyens financiers considérables pour rentrer dans le cadre de la loi et de la prévention de ces risques.

Est-ce une prise de conscience réelle que le travail ne doit pas représenter et générer une souffrance pour le salarié ? Ou juste un peu de « maquillage » pour répondre aux contraintes de certains acteurs médiatiques et aux actionnaires ?

Il s’avère que peu d’entreprises ont revu leur organisation du travail en profondeur. Les facteurs de stress organisationnels qui ressortent des évaluations montrent en général beaucoup de pression (urgence, délais courts, incohérence des décisions), un manque de reconnaissance, des critiques négatives, des cas de harcèlement. On peut ajouter, aussi, un renforcement des responsabilités et un manque de moyens conjugué à une baisse des effectifs, avec des contraintes de communication comme les emails, des réunions prolongées et mal organisées. La liste des contraintes mesurables est longue…

Il apparaît clairement que les grands groupes français suivent le rythme mondial de la croissance économique et de la stratégie internationale sans déployer réellement les moyens organisationnels et managériaux adaptés à un nouvel enjeu qui doit être considéré comme un avantage compétitif, le facteur humain, et devenir une priorité du « mieux vivre au travail ».

Selon les études épidémiologiques, le stress touchait plus les non cadres que les cadres. Une étude d’un cabinet expert du stress professionnel semble remettre en question ce postulat, révélant que les cadres et les managers sont les plus impactés par le stress au travail. Cette étude révèle que le burn-out et le stress des cadres croissent de manière préoccupante.

Les effets délétères du management top-down

Le modèle managérial français est un modèle descendant où toute la pression de l’organisation retombe sur les managers de proximité. L’évolution du niveau de stress des managers est caractérisée par la combinaison d’une plus grande autonomie conjuguée à un niveau de responsabilité plus important avec un manque de reconnaissance et de soutien social. Le manque de visibilité sur la stratégie de leur entreprise et pour leur avenir est d’autant plus stressant pour eux. Formés ces dernières années et sensibilisés aux problématiques des RPS pour leurs collaborateurs, ils ont appris à détecter et à orienter un collaborateur en difficulté. Ils sont devenus soutien de leurs équipes. En revanche, eux-mêmes ne bénéficient pas suffisamment de soutien social de la part de leurs dirigeants.

Un des premiers facteurs de stress identifié dans les grands groupes français est le manque de soutien social des managers. Une des conséquences est un surinvestissement professionnel, générant un plus grand déséquilibre de leur vie personnelle/vie professionnelle, trop souvent remis en question.

Ceux-ci ont tendance à réagir à la surcharge de travail en absorbant la pression avec l’enthousiasme et l’envie de se dépasser, déployant toujours plus d’énergie. Comme l’indique la définition sur le stress au travail, « l’individu peut faire face à un stress ponctuel mais il ne peut pas s’y confronter sur le long terme ». Progressivement leur état se détériore et subitement celui-ci n’a plus l’énergie pour réaliser leur travail, se sentant ainsi plus à la hauteur. Les cas de burn-out professionnel (épuisement émotionnel) sont en forte augmentation chez les managers. Les cas rencontrés révèlent que plusieurs mois de convalescence laissent encore des traces. Comme si leur culpabilité de ne pas avoir réussi le « challenge » leur laisser croire qu’ils n’ont pas été capables d’atteindre leurs objectifs, dans un contexte où chacun doit être motivé par la performance.

La qualité de vie au travail repose les enjeux

Il est regrettable que les entreprises inscrivent préférentiellement leurs décisions stratégiques dans une optique de performance privilégiant le court terme et le cours boursier, plutôt que la performance durable et le bien-être au travail des salariés.

Cela dit un nouvel accord interprofessionnel, l’ANI de juin 2013, a redéfini la notion de qualité de vie au travail (QVT). 7 points précis ont été déterminés :

  • Qualité des relations sociales et de travail
  • Qualité du contenu du travail
  • Qualité de l’environnement physique
  • Qualité de la conduite du changement
  • Qualité de l’organisation du travail
  • Possibilités de réalisation et de développement professionnel
  • Conciliation vie professionnelle et vie personnelle

Cette nouvelle notion introduit une vision plus positive et constructive de la santé des salariés. Elle apporte davantage une dimension collaborative entre les différents acteurs concernés par la prévention et l’évolution du système général de l’environnement de travail.

Le bien-être au travail pourrait devenir un avantage compétitif des grands groupes à l’échelle mondiale, lorsqu’il sera plus distinctif aux yeux des clients et constituera un critère de choix pour un client et un actionnaire.

About the Author:

Brigitte DEPLAIX
Directeur associé de TakeCare Conseil. Consultante en management et performance durable. Psychologue TCC &TNC – Psychosociologue. Diplômée en Management stratégique (Université Paris Dauphine) et en psychologie.

2 Comments

  1. Philippe MARCEAU 28 janvier 2015 at 22 h 09 min - Reply

    Je vous rejoins totalement dans le constat des RPS et leur cause.
    Il est effectivement étonnant de ne trouver ce problème de RPS que dans nos civilisation dite Occidentale ou nous passons beaucoup de temps à courir après tout ! Les TIC sont venus un peu plus perturber le management et la relation à l’espace temps.
    Merci !

  2. lise 3 juin 2015 at 14 h 29 min - Reply

    Une démarche de qualité de vie de travail, initiée par un projet participatif et collaboratif, évaluée par des indicateurs de suivi des plans d’action, pilotée par un well-being manager, a pour enjeu le développement de l’attractivité de l’entreprise, l’amélioration de la créativité, de l’engagement, de la motivation professionnelle et de la fidélisation des salariés, tout autant que la réduction des effets destructeurs et pathogènes du stress au travail (maladies cardio-vasculaires, troubles gastro-intestinaux, états d’anxiété et dépressifs…) et la diminution de l’absentéisme.
    source : L’amélioration de la qualité de vie au travail : http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=472

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