Le management multiculturel est-il spécifique ?

//Le management multiculturel est-il spécifique ?

L’essence de l’Homme semble être la même partout. Les besoins sont identiques et cela est peut-être davantage exacerbé dans le monde des organisations publiques internationales où l’argent n’a pas vraiment de valeur car financées par des Etats membres et donc par les impôts des citoyens. Il y a bien sûr des discussions budgétaires mais le fait de ne pas à avoir à « gagner » cet argent amène à sa dévalorisation. La recherche du pouvoir et la reconnaissance de celui-ci, réel ou supposé, deviennent un enjeu majeur. Cela peut prendre les formes les plus inattendues : la taille d’un bureau, le nombre de personnes que vous dirigez… Mais là aussi, rien d’inhabituel par rapport à ce que l’on peut observer au sein d’autres organisations, privées ou publiques, quelles que soient les latitudes. Les egos sont les mêmes, seules les façons de les exprimer changent.

Le poids des valeurs

La pyramide de Maslow reste à cet égard un outil intéressant pour comprendre ces besoins. Maslow avait identifié dans les années 50 un certain nombre de besoins allant des besoins essentiels tels que survivre ou se nourrir jusqu’à des besoins plus existentiels de réalisation de soi.

Or dans les organisations publiques internationales, tels que les Nations unies ou la Commission Européenne, de nombreuses personnes viennent de pays où les besoins de survie et/ou de sécurité ne sont pas assurés. La conscience exacerbée de la fragilité de leur position – car ils savent qu’ils devront probablement retourner dans leur pays à la fin de leur contrat – peut amener à des manifestations de pouvoir plus fortes qu’habituellement observées dans les pays riches, pouvant aller même jusqu’au détournement de règles à leur profit ou à l’exercice d’une autorité d’autant plus forte qu’elle est limitée dans le temps. Ceci relève malgré tout de comportements habituellement observés chez chaque être humain, comportements plus ou moins marqués selon la personnalité de l’individu.

Mais ce que le manager doit surtout comprendre dans cet environnement multiculturel sont les valeurs sur lesquelles s’appuie la culture des individus qui composent son équipe. Je fais référence particulièrement aux quelques individus sous sa supervision directe. Une anecdote me fit prendre conscience un jour de cet enjeu.

Comme chef des finances, j’avais l’habitude de réunir tous les membres de ma division chaque lundi pour discuter des problèmes communs et des priorités de la semaine à venir ; une vingtaine de personnes participait à ces réunions hebdomadaires. Or sous ma supervision directe j’avais quatre personnes dont un bangladeshi qui dès la première réunion générale me montra des signes d’hostilité. J’appris plus tard que j’avais violé certaines valeurs sociétales auxquelles il croyait.

Intriguée, j’ai cherché à comprendre la raison de cette attitude et lors de ces recherches, j’ai trouvé que les théories avancées par le psychosociologue Shalom Schwartz pouvaient être d’un grand secours en termes de management ; elle traitent des valeurs de référence de chaque culture et complètent l’approche de Maslow.

Pour Schwartz les valeurs sont des concepts ou des croyances qui guident les choix et permettent l’évaluation de comportements envers des personnes et des évènements. Elles traduisent trois nécessités universelles : satisfaire les besoins biologiques des individus, permettre l’interaction sociale et assurer le bon fonctionnement et la survie du groupe. Schwartz a identifié dix valeurs de base : le pouvoir, l’accomplissement, l’hédonisme, la stimulation, la centration, l’universalisme, la bienveillance, la tradition, le conformisme et la sécurité.

Sans entrer dans le détail de ces valeurs, cela m’a permis de réaliser que pour mon collègue bangladeshi la valeur Tradition était essentielle ; or les valeurs s’opposant deux à deux, celle-ci s’opposait à la valeur Universalisme sur laquelle mon management s’appuyait.

Valeurs intrinsèques, valeurs extrinsèques

Mais nous n’avons pas souvent conscience de ces valeurs de référence inculquées par les personnes ou institutions faisant autorité pendant notre enfance. Selon les individus, elles sont plus ou moins intégrées ou remises en cause. Même dans ce dernier cas, cela ne peut se faire que lorsque la personne une fois « adulte » a pris de la distance avec son milieu d’origine. La remise en cause de ces valeurs passe alors par un processus de conscientisation, puis d’adhésion, ou non, à ces valeurs de référence.

Certains adhèreront même à des cultures ou sociétés qui correspondent mieux à leurs personnalités ; je fais référence à ces personnes s’engageant dans des combats qui ne sont pas les leurs a priori. Car il peut y avoir confrontation entre valeurs intrinsèques, nées très tôt dans le développement d’une personne, et valeurs extrinsèques, produites par la socio-culture d’un collectif, d’un pays.

Le management passe par la compréhension des membres de l’équipe que vous avez à manager et de leurs valeurs, individuelles ou collectives, c’est-à-dire de leurs personnalités mais aussi de leurs croyances. Car celles-ci peuvent s’opposer aux vôtres et ce, de façon inconsciente.

Près de 15 ans d’expérience au sein d’organisations internationales multilatérales m’ont convaincue que le management multiculturel n’est pas spécifique : l’essence de l’Homme, exprimée par ses besoins et/ou désirs, reste la même quelle que soit la culture à laquelle ledit individu se réfère. En revanche, les valeurs collectives qui sous-tendent chaque culture diffèrent et là se situe la clé du management dit « multiculturel ».

By | 2017-04-13T14:30:17+00:00 10/12/2014|Management & Organisation|0 Comments

About the Author:

Elisabeth CARRIO
Consultante et coach ANC. Diplomée de l’Institut d’Etudes Politiques d’Aix-en-Provence. Elle manage depuis 15 ans des équipes multiculturelles dans des organisations internationales, telles l’ONU ou la Commission européenne. Elle est l’auteur de « Discerner, choisir et…agir » et « Les Nations-Unis : analyse d’une dérive anti-démocratique »

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