Pas de véritable innovation managériale sans heuristique

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Mobiliser l’intelligence collective au service d’une innovation performante impose des conditions d’émergence et d’exploration des idées qui dépendent très largement des pratiques managériales. Pour réaliser ces conditions, le management doit d’abord apprendre à innover… en management !

L’heuristique, une pratique nécessaire à un management innovant

Une heuristique est une méthode de recherche qui consiste à poser des hypothèses sans se soucier, a priori, de leur vérité ou de leur fausseté, afin de tester leur fécondité pour aborder et traiter une situation ou un problème donné. Il s’agit de poser des hypothèses de travail empiriques, sans préjugé ni certitude, pour trouver des solutions dans un contexte de décision et d’action. L’heuristique peut être considérée comme un « mode de raisonnement rusé », reproductible, qui fait appel à l’expérience, à la routine, à l’analogie, afin de résoudre des problèmes de façon acceptable. Les heuristiques managériales consistent à formaliser et tester des modalités de travail différentes de celles déjà connues ou pratiquées.

A l’origine les grecs considéraient l’heuristique comme une forme d’intelligence et de raisonnement, pouvant combiner le flair, la sagacité, la prévision, la souplesse d’esprit, la débrouillardise, la vigilance et le sens de l’opportunité. Dans les sciences contemporaines, les heuristiques interviennent à tout moment pour surmonter les limites des raisonnements logiques et des modèles mathématiques. Leur avantage réside dans leur absence de présupposés pour mener une démarche de recherche : elles ne se fondent ni sur des axiomes, ni sur des dogmes ou des certitudes ; elles laissent ouvertes les possibilités de découverte et autorisent, voire favorisent, l’exploration hors des sentiers battus. En cela, elles favorisent le développement de l’innovation managériale.

Si les entreprises veulent inscrire l’innovation dans des pratiques professionnelles quotidiennes, elles doivent donc prêter attention au développement des heuristiques tant dans les métiers, les projets, que l’organisation. Trois conditions sont nécessaires à la promotion des heuristiques :

  • La possibilité de formuler des hypothèses de travail, d’énoncer des propositions, selon des modalités simples ;
  • La volonté de tester les hypothèses formulées dans des délais courts ;
  • La capacité à rejeter rapidement les hypothèses invalidées et à capitaliser les hypothèses corroborées.

Ces conditions dépendent de l’organisation et du management des entreprises. Les managers, du fait de leur position et de leur rôle, sont naturellement conduits à créer des circuits de communication et des processus de décision et d’action qui favorisent le développement des heuristiques. Ils ne traitent pas l’innovation comme un problème de politique générale de l’entreprise, mais comme une question associée à la construction de dispositifs qui facilitent l’expression et le test d’hypothèses de travail, au bénéfice de l’amélioration de la performance de l’entreprise ou de la réalisation de sa stratégie.

Toutefois, l’expérience montre que, pris dans la réalisation des objectifs qui leur sont assignés, le respect des processus de décision, les procédures de contrôle et les étapes de validation successives définies par l’entreprise, ils peinent à développer les heuristiques qui leur permettraient de libérer le potentiel d’innovation de leurs équipes. Ce n’est, souvent, que dans des situations extrêmes (urgence ou cas d’exception) qu’ils y parviennent et qu’ils acceptent les hypothèses de travail les plus radicalement innovantes, c’est-à-dire celles qui ré-interpellent les axiomes, dogmes et certitudes les plus établis.

Les difficultés de l’innovation collaborative

Le management se voit confronté à plusieurs difficultés s’il veut associer étroitement les collaborateurs aux processus d’innovation de l’entreprise. Tout d’abord il doit définir des espaces et des modalités d’expression qui incitent les collaborateurs à formuler des propositions, individuellement et collectivement, et ce dans le respect de certaines normes et règles d’organisation voulues par l’entreprise.

Ensuite il faut clarifier l’accueil et le traitement des propositions émises afin qu’elles ne restent pas lettre morte et puissent faire l’objet de tests. A cet égard le management doit distinguer les hypothèses de travail en fonction des possibilités d’investissement, des contraintes budgétaires, des délais qu’elles réclament et faire en sorte que les collaborateurs connaissent les critères de choix et de traitement de ces hypothèses. Il doit veiller à ne pas écarter « à priori » les hypothèses qui remettent en cause les certitudes ou les évidences les plus établies. Au contraire, il doit s’attacher, dans la mesure des moyens, à les tester car c’est là précisément le rôle de l’heuristique (tester la non viabilité d’une hypothèse). C’est là, souvent, que résident les innovations « pionnières ».

Enfin le management est dans l’obligation de concevoir des modalités de partage et d’évaluation des hypothèses de travail pour objectiver leur traitement, leur confirmation ou leur rejet éventuel. La phase d’évaluation des hypothèses conditionne la compréhension par les collaborateurs, du rejet ou de l’approfondissement, du partage et de la capitalisation éventuelle, des propositions émises.

L’innovation managériale, la première des heuristiques à développer

Pour surmonter ces difficultés, le management conçoit des dispositifs complexes qui transforment, peu ou prou, les règles d’organisation, les routines de travail et les habitudes comportementales. Il se trouve devant un défi important car pour faire porter l’innovation par les collaborateurs, il faut d’abord innover dans le domaine du management. Cela signifie qu’il faut inventer des formes d’expression individuelle nouvelles, mais aussi des modes de délibérations professionnelles inédites, comme la confrontation positive, construire des circuits d’information et de décision courts pour instaurer, chez les collaborateurs, une confiance et un engagement suffisant pour l’émergence et le développement d’heuristiques.

Si l’on ajoute que le management doit veiller à ce que les propositions émises soient des hypothèses de travail, et non des élucubrations, et que leur formulation n’entraîne jamais des représailles ou des sanctions, de quelque ordre que ce soit, on mesure combien la créativité du management, y compris sur lui-même, conditionne une innovation vécue et portée par tous.

By | 2017-04-13T14:30:07+00:00 30/04/2016|Psychologie & Neurosciences|0 Comments

About the Author:

Frédéric LOURADOUR
Spécialiste des questions de Responsabilité Sociale des Entreprises, il intervient auprès de ses clients pour les aider à s’adapter aux évolutions de la société. Ingénieur ENSAM Paris, diplômé de l’IAE Paris, il fut l’un des fondateurs de Fondaterra (fondation partenariale pour le développement des durable des territoires) et à l’initiative de plusieurs formations diplômantes au Développement Durable (Supelec, Université de Versaille Saint Quentin, Campus Véolia, etc.)

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