Qualité de Vie au Travail et Performance

//Qualité de Vie au Travail et Performance

Dans une vision très simplificatrice, l’image de la qualité de vie au travail (QVT) inclut des salles de repos, des massages, des cours de yoga etc. Ces éléments en font certes partie mais correspondent à une compréhension réductrice de la QVT. L’accord national interprofessionnel (ANI) de juillet 2014 constitue une synthèse des approches historiques dans ce domaine. De plus, cet accord affirme le lien entre QVT et Performance Globale. Nous avons souhaité, dans un e-book que vous pouvez télécharger sur le site de l’IME, faire le point sur ce sujet en analysant les recommandations de l’ANI, en regroupant des études sur les conséquences de la mise en place d’une politique QVT et en proposant des pistes d’action pour les entreprises et institutions.

L’Accord National Interprofessionnel

L’ANI a volontairement ouvert les domaines d’application de QVT à 10 sujets. Il va ainsi encore plus loin que ne le faisait l’ANACT qui en comptait 6. Nous les citons en indiquant en premier ceux de l’ANACT (Association Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) :

  • qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif ;
  • qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail ;
  • qualité de l’environnement physique ;
  • qualité du contenu du travail ;
  • possibilité de réalisation et de développement personnel ;
  • possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle ;
  • qualité des relations de travail ;
  • qualité de l’engagement de tous et à tous les niveaux de l’entreprise ;
  • qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise ;
  • respect de l’égalité professionnelle.

Il est d’ores et déjà important de noter que la grande majorité d’entre eux (en fait l’intégralité même si le lien ne paraît pas direct) sont des domaines sur lesquels les entreprises peuvent agir pour augmenter leur performance.

QVT et Performance

De nombreuses études se sont penchées sur les liens entre ces deux sujets permettant ainsi une synergie entre les intérêts des salariés et ceux des dirigeants. Ces études sont majoritairement basées sur des analyses des retombées d’actions de prévention du stress au travail sur la rentabilité de l’entreprise. Citons le rapport de recherche « Rendement de la prévention : Calcul du ratio coûts-bénéfices de l’investissement dans la sécurité et la santé en entreprise » de l’Association Internationale de la Sécurité Sociale : pour 1 € investi, le retour sur investissement est de 2.2 €.

Toutefois, aborder le sujet de la QVT c’est aussi et avant tout se situer en amont de la Prévention des RPS. Car les conséquences des actions QVT génèrent de la motivation et de l’engagement, de la concertation et de la coopération. Une politique QVT permet un partage de sens et une fidélisation des talents. Au final, elle génère une meilleure ambiance de travail qui se traduit favorablement auprès de l’ensemble des parties prenantes. Tous ces éléments sont les ferments de la performance individuelle et collective.

QVT, oui mais comment ?

Bien que conscientes de l’intérêt et des enjeux liés à la QVT, les entreprises ne savent pas pour autant comment elles peuvent investir ce nouveau champ d’action. Le réseau ANACT-ARACT développe une démarche structurée en 4 étapes :

  • Piloter la démarche
  • Etablir un diagnostic
  • Expérimenter
  • Suivre et évaluer

La démarche est sous-tendue par des principes qui guideront chacune des actions menées. Ces principes sont :

  • La prise en compte de l’ensemble des parties prenantes : toute action ou réflexion envisage l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise ou de l’institution (les acteurs internes comme externes). Cette vision élargie permet une pertinence et une efficience accrues des actions menées ;
  • L’apprentissage organisationnel : en se basant sur la communication, la concertation et la coopération l’entreprise améliore l’efficacité de son action collective, révise de manière continue son organisation, et par conséquent est plus réactive et performante.

Ces principes constituent des ferments permettant de pouvoir envisager de démarrer la démarche au niveau où l’entreprise / institution choisit de la faire :

  • Définir une politique de QVT pour donner un sens stratégique à son action ;
  • Expérimenter une action dans une équipe ou un département, pour l’étendre à d’autres entités si elle se révèle positive ;
  • Et bien sûr suivre la démarche dans son intégralité au niveau de l’entreprise ou de l’institution.

Ne devrait-on pas considérer la Qualité de Vie au Travail comme une évolution importante de la vision de la place de l’être humain dans l’entreprise ? La QVT est l’occasion donnée aux femmes et aux hommes d’une organisation d’être reconnus dans leur singularité, leur valeur ajoutée dans l’activité de travail et leurs besoins (de sens, de reconnaissance, de développement professionnel etc.) et intégrés dans l’écosystème général de l’entreprise pour un vrai « travailler ensemble ».

En résumé n’est-ce pas l’ouverture à la reconnaissance de l’intelligence de chaque collaborateur qui permet de nourrir l’intelligence collective ?

By | 2017-04-13T14:30:12+00:00 27/05/2015|Management & Organisation|0 Comments

About the Author:

Christophe PADIOU
Responsable Clientèle et Partenariats de l'Institut de Médecine Environnementale. Formateur et consultant expert en management et prévention des risques psycho-sociaux. Ingénieur de l'Ecole Nationale des Télécommunications (Paris). 20 ans d'expérience en management et direction générale d'entreprises internationales.

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