Réussir un bilan de fonctionnement

//Réussir un bilan de fonctionnement

Dans cet article, vous apprendrez pratiquement comment conduire chaque séquence de cet outil étonnant de simplicité qu’est le bilan de fonctionnement. Aucun risque, très peu de temps et un effet maximum. Pourquoi vous en priver ?

Impact positif du bilan de fonctionnement

Cette réunion originale sert également à mesurer les progrès effectués par l’équipe … dans leur fonctionnement justement. Et oui, il y a des choses qui avancent, même si on ne s’en rend pas compte ! Et puis, si toutes les équipes sont aujourd’hui dotées de batteries d’indicateurs objectifs en tous genres, quelles sont celles qui pensent à surveiller leur « courbe de température interne » ? Le premier effet du bilan de fonctionnement est d’offrir à tous les membres de l’équipe un espace de temps, une respiration, pour « poser les valises » et verbaliser proprement tout le non-dit accumulé en raison du rythme opérationnel souvent intense. D’autre part, avoir ce genre de rendez-vous de temps en temps, permet de calmer les esprits, et d’éviter la dramatisation de difficultés au quotidien. De nombreux problèmes vont disparaître d’eux-mêmes, résolus par l’équipe de manière naturelle, rien qu’en en parlant dans les bonnes conditions. D’ailleurs, le bilan de fonctionnement servira autant à se réjouir des réussites en les formalisant qu’à résoudre des problèmes déjà anciens et parfois périmés.

Enfin et surtout, le bilan de fonctionnement, quand il est pratiqué régulièrement, permet à chacun de mieux connaître et comprendre le cadre de référence collectif et la logique de fonctionnement de ses collègues. Dès lors, certains comportements qui pouvaient paraître incompréhensibles, voire inacceptables aux yeux de certains, s’éclairent d’un sens nouveau beaucoup plus positif. On a toutes les chances alors, de voir l’intelligence collective se mettre en musique progressivement et les différents équipiers jouer de leurs différences plutôt que d’opposer leurs styles et systèmes de valeurs.

Fréquence et format

Notre expérience montre que l’optimum est d’organiser quatre fois par an un bilan de fonctionnement. Cela permet de garder un rythme réaliste et d’apprécier les progrès à chaque changement de saison.

  • Plus souvent ? On n’a pas le temps. Et on se donnerait l’impression de « se prendre la tête » à faire des bilans tout le temps !
  •  Un ou deux par an seulement ? Il y aurait tellement de choses à dire, que cela ne tiendrait pas en deux heures. De plus, les dysfonctionnements seraient trop anciens pour être évoqués de façon pertinente et surtout, ils auraient alors généré trop longtemps des effets négatifs et préjudiciables.

Evidemment, il peut être bénéfique d’organiser un bilan de fonctionnement spécifique dans certaines périodes délicates de la vie de l’équipe (changement de contexte très impactant, transition après une grosse période de pression, évènement interne très chargé affectivement, etc…).
Deux heures suffisent la plupart du temps pour organiser un bilan de fonctionnement. Cependant, il est prudent de caler cette réunion dans l’agenda de manière à pouvoir déborder un peu s’il le faut.
De même qu’un chirurgien prendra toujours soin de recoudre son patient après son intervention, il est fondamental de ne pas arrêter brutalement la discussion au milieu d’un point sensible (au prétexte du respect de l’agenda prévu), surtout si ce point sensible ne concerne qu’un ou quelques participants. Rien de pire pour créer des frustrations et transformer cet outil positif en « accélérateur de particules négatives ».
Idéalement, prévoir de démarrer en milieu de matinée et de terminer par un déjeuner, durant lequel tout le monde savourera le plaisir d’avoir su grandir ensemble.
Enfin, nous vous suggérons de ne pas accoler cette réunion  de bilan de fonctionnement à une autre réunion opérationnelle : Les sujets évoqués sont d’un autre ordre logique, donc l’exercice intellectuel est d’une autre nature, et il peut être difficile de changer de mode de communication au sein d’une même réunion.

La première partie de réunion risque de déborder sur la seconde, ce qui provoque deux effets négatifs :

  • On n’a plus le temps de bien traiter la seconde partie (alors soit on reporte, mais c’est casse-pieds, soit on bâcle un peu et c’est très frustrant)
  • On envoie au système un signal faible qui parle très fort : Cette réunion n’est pas aussi importante que l’autre. La santé de l’équipe elle-même est moins importante que ses performances.

Choisir le cadre

Puisque ces réunions se distinguent des réunions opérationnelles habituelles, prolongez cet effet de rupture en changeant également le cadre … Dans la mesure du possible, les tables laisseront la place à des chaises disposées en cercle. Rangez le vidéoprojecteur dans sa housse et ressortez vos paperboards. Et n’hésitez pas à surprendre dès que vous le pouvez : du simple changement de salle au choix d’un endroit plus insolite (la pelouse du parc voisin, l’atelier après le départ du personnel, la surface de vente avant son ouverture …), la seule contrainte est d’être au calme et de pouvoir parler sans retenue.

Ajuster votre posture

Nous ne rappellerons ici que quelques conseils-clés sur votre posture. Nous détaillons plus largement dans la réunion de régulation, la posture qu’il convient d’avoir dès que l’on aborde les sujets sensibles liés à l’état interne de l’équipe.

Vos interventions doivent être minimalistes pendant un bilan de fonctionnement.

  • Elles se limiteront :
    • A l’introduction, pour rappeler l’objectif et les règles de la réunion.
    • Aux phases de transition, pour reformuler et aider le groupe à avancer dans sa réflexion collective.
    • Au rappel du cadre et des règles si nécessaire, à la protection de chacun en particulier, et à la circulation de la parole.
    • A la conclusion, pour s’assurer que l’équipe ressort en ayant l’impression d’avoir avancé et que chacun a formalisé son engagement de contribution aux décisions prises.

Privilégier une  position basse ». pour accompagner ce protocole : en dehors de l’introduction et de la conclusion, vous êtes un équipier comme les autres, peut-être même volontairement plus discret que les autres. L’objectif n’est pas de mettre tout le monde d’accord, mais bien de permettre le partage des représentations, pour donner confiance et énergie, et éviter les malentendus, malaises, tensions inutiles.
Rappel à propos du bilan de fonctionnement :

  1.  Cette réunion est un très bon traitement préventif, une pratique d’hygiène pour entretenir la santé de l’équipe. Ce n’est pas un dispositif visant à résoudre une situation de crise. Nous présenterons plus loin d’autres interventions, pour traiter une tension, résoudre une crise. Contrairement à ces dernières, plus chirurgicales et délicates, le bilan de fonctionnement est sans danger, sans contre indication. Si vous le pratiquez deux ou trois fois seulement, vous verrez le climat de votre équipe changer à vue d’œil en moins d’une année.
  2. Vous devez privilégier les sujets permettant de la marge de manœuvre en termes de créativité et de prise de décision autonome du groupe. Certes, aborder les autres sujets, rapidement, pourrait « purger » légèrement les rancœurs et permettrait de se faire plaisir en étant tous d’accord « contre », mais débattre longuement de questions dont la résolution ne nous appartient pas, créera surtout de la frustration et du découragement.

Déterminer quels sujets aborder

Comme son nom l’indique bien, le bilan de fonctionnement est une réunion interne à l’équipe, exclusivement dédiée au fonctionnement collectif. De quoi faut-il parler, de quoi ne faut-il pas parler pendant cette réunion. Ce protocole indique très clairement, qu’il ne faut parler ni de résultats, ni d’activité, ni d’organisation (la répartition de la charge de travail et les périmètres de pouvoirs).  Alors que reste-t-il quand on écarte tout ce dont on parle en général principalement ds les réunions ?
On parlera principalement des processus subjectifs (« Comment on s’y prend entre nous pour …? ») et non pas des sujets stratégiques, opérationnels ou des questions d’organisation, qui seront abordés dans les autres réunions plus classiques de l’équipe.
On ne parlera pas non plus ici des résultats, de l’activité, de l’organigramme ou de la politique de l’entreprise, pour ne se centrer que sur des thèmes internes à la vie de l’équipe, tels que :

  • Circulation d’information
  • Processus de décision
  • Qualité du climat et de l’ambiance
  • Pratiques de convivialité,
  • Fluidité des interactions
  • Partage des responsabilités
  • Réalignement des objectifs
  • Définition et répartition des priorités, …

Il est d’ailleurs important de rappeler cette « règle » au début de chaque bilan de fonctionnement (lors des premiers bilans, vous pouvez proposer des exemples puisés dans la liste ci-dessus) pour que l’équipe « n’évite pas » ces sujets parfois sensibles, en se réfugiant derrière les aspects opérationnels habituels, toujours urgents …

By | 2017-10-08T10:46:33+00:00 20/11/2017|Management & Organisation|0 Comments

About the Author:

Paul Devaux
Après un passage « rapide » en école de commerce (Sup de Co Tours), Paul est formateur et Coach depuis une vingtaine d'années. Il dirige le Cabinet Orygin depuis 2006. Il pratique un accompagnement chaleureux et incisif, qui crée l’alliance et bouscule en douceur le cadre de référence de ses clients. Accrédité à la Société Française de Coaching en 2008, il est également superviseur de Coachs. A titre personnel, Paul Devaux pratique le Qi Gong, la méditation et le yoga depuis de nombreuses années, ce qui participe du recul dont il essaie de faire profiter ses clients. PAUL DEVAUX : 06.10.56.14.96

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